Erfolgreiche digitale Transformation: Ein wertorientierter Ansatz

Dieser Blogbeitrag ist der letzte unserer dreiteiligen Serie, in der wir untersuchen, warum die digitale Transformation oft scheitert und was Unternehmen tun können, damit sie gelingt.

Transformationen scheitern häufig, wenn sie nur um der Transformation willen durchgeführt werden. Sie scheitern, wenn Eigeninteressen oder Dringlichkeit den Blick auf das verstellen, was für die langfristigen Interessen des Unternehmens und seiner Kunden richtig ist. Sie scheitern, wenn nicht wertorientiert gehandelt wird.

Prinzipiell wünscht sich jedes Unternehmen kontinuierliches Wachstum, eine gesunde Bilanz und zufriedene Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner. Die Wege zur Erreichung dieser grundlegenden Ziele sind jedoch von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Einige konzentrieren sich auf die Kundenakquise oder darauf, die Loyalität zu erhöhen und den durchschnittlichen Bestellwert (AOV) zu steigern. Andere wiederum legen den Schwerpunkt auf Kosteneffizienz oder die Senkung der Gesamtausgaben. Oder es geht darum, die wirtschaftliche Agilität zu erhöhen, Risiken zu reduzieren oder die Zufriedenheit verschiedener Zielgruppen zu steigern. Ohne ein Verständnis und eine Quantifizierung dieser Aspekte setzt Ihre digitale Transformation möglicherweise auf Bereiche, die Ihrem Unternehmen nicht wirklich den gewünschten Mehrwert bringen. Vielleicht investieren Sie in Bereiche, die nicht den größtmöglichen ROI erzielen, oder schlimmer noch: in Modetrends oder eigene Vorzeigeprojekte, die in Wirklichkeit eine negative Rendite abwerfen.

Das Konzept der Kundenzentrierung steht zu Recht hoch im Kurs. Es lässt sich jedoch nicht nachhaltig aufrechterhalten, wenn man nicht auch darauf achtet, welche Einnahmen und Gewinnspannen mit jeder Initiative im Bereich Customer Experience (CX) erzielt werden können. Wenn Sie ein kostenloses Schnupperangebot anbieten, gewinnen Sie vielleicht zufriedene Kunden, die Ihre Produkte und Leistungen jahrelang in Anspruch nehmen. Verschenken Sie solche Angebote dagegen dauerhaft, haben Sie so lange ein begeistertes Publikum, wie Ihre Geldreserven reichen. 

Wert ist ein facettenreiches Konzept, das sich ganz unterschiedlich definieren und noch vielfältiger quantifizieren lässt. Diese Komplexität führt oft dazu, dass Unternehmen das Thema entweder ignorieren oder einfach nur mit Phrasen wie „das muss halt getan werden“, „es macht einfach Sinn“ oder, schlimmer noch, „weil ich es gesagt habe“ abhaken. Wertschöpfung ist kein kompliziertes, zeitaufwändiges Unterfangen im Rahmen einer Transformation – vorausgesetzt, sie wird richtig in Angriff genommen. Wertbezogene Informationen sollen Stakeholder in die Lage versetzen, optimale Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen und eine möglichst erfolgreiche Transformation zu erreichen.

Selbst innerhalb eines Unternehmens betrachten die einzelnen Abteilungen und Geschäftsbereiche das Thema Wert auf ganz unterschiedliche Weise. Transformationen müssen im gesamten Unternehmen einen echten Mehrwert schaffen. Dies erfordert einen einheitlichen Ansatz im Umgang mit dem Thema sowie gemeinsames Handeln.

Unsere Studie zur digitalen Transformation zeigt, dass mehr als die Hälfte der Geschäftsinhaber und Führungskräfte die IT immer noch lediglich als reine Support-Abteilung betrachten. Nur etwas mehr als die Hälfte der Technologieverantwortlichen ist der Meinung, dass ihre Arbeit in erster Linie als Impulsgeber für die Geschäftsentwicklung gesehen wird.

Die Hauptakteure des Unternehmens und der IT-Abteilung sollten bereits in der Anfangsphase einer Transformation an einen Tisch geholt werden, damit sie sich in Bezug auf die wichtigsten Einflussgrößen auf einen gemeinsamen Nenner einigen können. Es mag zwar verlockend sein, sich nur auf die vermeintlich wichtigsten Einflussgrößen zu konzentrieren. Jeder Unternehmensbereich hat allerdings seine eigenen Vorstellungen davon, welche Größen relevant sind, wodurch der Prozess verzerrt wird. Unternehmen müssen alle potenziellen Werttreiber berücksichtigen und sich auf eine einheitliche Terminologie und einheitliche KPIs für die einzelnen Faktoren verständigen, um die Zusammenarbeit und Kommunikation während des gesamten Transformationsprozesses zu erleichtern.

Durch die frühzeitige Abstimmung über die Einflussgrößen können Stakeholder alle potenziell wertschöpfenden Bereiche bei der Bestimmung von Zukunftschancen berücksichtigen. Nach ihrer Ermittlung ist es wichtig, dass jeder Chance alle Einflussgrößen zugeordnet werden, die sich auf sie auswirken können. Erst wenn diese Chancen erkannt und erfasst wurden, empfiehlt sich eine Priorisierung der Einflussgrößen. Dann kann man erkennen, welche Chancen eine weitere Ausarbeitung verdienen, und prüfen, wie sie in eine Roadmap aufgenommen werden können. 

Die Ermittlung der Einflussfaktoren ist nur der Anfang des Wertschöpfungsprozesses. Transformationsstrategien geraten nur allzu leicht in Vergessenheit und verschwinden ungelesen in einem Ablagesystem, wenn sie keine nachvollziehbaren und überzeugenden Argumente für den Wandel liefern. Damit die Geschäftsführung eine Transformation in Angriff nehmen kann, muss die zugrunde liegende Strategie eindeutige, in sich schlüssige Maßnahmen enthalten, mit denen die Veränderung herbeigeführt wird. Gleichzeitig ist eine quantifizierte Übersicht über die mit dieser Veränderung verbundenen Kosten und den sich daraus ergebenden Mehrwert für das Unternehmen erforderlich.

Bei der Festlegung dieser Elemente gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. Dabei ist es wichtig, einen Kompromiss zu finden zwischen einfacher und schneller Umsetzung und der Detailgenauigkeit und Zeit, die erforderlich sind, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Zwar hat es auch etwas für sich, die Wertsteigerung im Rahmen eines Top-down-Ansatzes abzuschätzen. Allerdings erhalten Sie so nicht die erforderlichen Informationen, um Prioritäten zu setzen oder Ihre Roadmap zu erstellen. Vielleicht gibt es in Ihrem Transformationsplan sogar Elemente, die sich nicht auszahlen und gestrichen werden müssen. Doch eine einzige große Zahl gibt Ihnen weder die Daten noch die Instrumente an die Hand, um diese Elemente zu erkennen.

Composable hilft uns dabei, einen klaren Business Case zu definieren. Gemäß dem Composable-Ansatz erfordert die Umsetzung einer Geschäftsmöglichkeit die Kombination aus den drei Komponenten „Technologie“, „Menschen“ und „Prozesse“. Diese Komponenten definieren die ganzheitlichen Maßnahmen, die ergriffen werden müssen (zum Beispiel die Gründung eines Analyseteams oder die Festlegung eines Prozesses für das globale/lokale Bedarfsmanagement). Der Aufwand für die Bereitstellung der einzelnen Komponenten kann auch jeweils separat geschätzt werden. Dabei sind Zeitpläne und Kosten für jede Leistung anzugeben. Wenn die Fähigkeiten markt- oder geschäftsbereichsspezifische Anpassungen erfordern, können die Kosten in eine feste Basiskomponente und eine flexible Komponente aufgeteilt werden. Letztere richtet sich nach der Anzahl und der Komplexität der Märkte bzw. Geschäftsbereiche, in die sie eingeführt werden soll. So lassen sich Kostenprofile erstellen, die darauf basieren, welche Fähigkeiten für welche Märkte/Geschäftsbereiche und in welcher Reihenfolge eingeführt werden sollen.

Die Quantifizierung des Wertes erfolgt nach einem ähnlichen Ansatz. Für jeden Markt/Geschäftsbereich können Sie sich ein Bild von den aktuellen Umsätzen, Conversion Funnels, Prozessabläufen und Kostenstellen machen. Arbeiten Sie mit den Stakeholdern zusammen, um für jeden Markt/Geschäftsbereich und jede Leistung die zusätzlichen Erträge und/oder Kosteneinsparungen zu ermitteln, die sich im Vergleich zur aktuellen Ausgangssituation erzielen lassen. So lässt sich für jede Fähigkeit und jeden Markt/Geschäftsbereich ein Nutzen im Sinne der Stakeholder definieren. 

Im Rahmen Ihrer Transformationsstrategie können Sie den Gesamtnutzen und die Gesamtkosten quantifizieren und gleichzeitig den Anteil jeder Fähigkeit und jedes Marktes/Geschäftsbereichs an dieser Wertgleichung ermitteln beziehungsweise berechnen.

Die Festlegung des Werts, den eine digitale Transformation hervorbringen wird, sorgt zwar für die notwendige Akzeptanz, um mit der Arbeit beginnen zu können. Sollte es Ihnen aber nicht gelingen, die Wertschöpfung im Laufe der Arbeit nachzuweisen, wird die Transformation selbst möglicherweise bald ins Stocken geraten oder abgebrochen.

Bei einer radikalen Transformation besteht die Gefahr, dass die Wertschöpfung bis zum Ende hinausgezögert wird und die Unternehmen darauf vertrauen müssen, dass die Realisierung des Wertes erst Jahre später erfolgt. Die Implementierung des Composable-Ansatzes ist ziemlich radikal. Der Ansatz ist jedoch wesentlich flexibler, da die Lösungen im Rahmen eines umfassenderen Transformationsprogramms über mehrere Projekte bereitgestellt werden. Auf diese Weise kann jedes Projekt unmittelbar nach der Implementierung seinen Nutzen entfalten und nicht erst nach Abschluss der Transformation. Insbesondere bei der Migration aus einer monolithischen Plattform mindert diese Vorgehensweise auch mögliche Risiken, da das Team die jeweiligen Lösungen nacheinander entwickelt, testet, bereitstellt und optimiert.

Die Roadmap lässt viel Spielraum, darüber zu entscheiden, welche Lösungen für welche Märkte/Geschäftsbereiche in welcher Reihenfolge bereitgestellt werden sollen. Dabei sind zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen, zum Beispiel die Möglichkeit von Änderungen, die Abhängigkeiten von Diensten innerhalb der bestehenden Architektur, der Grad der Komplexität und die Zeit bis zur Wertschöpfung. Die Aufschlüsselung der Kosten-Nutzen-Analyse für jede Lösung und jeden Markt/Geschäftsbereich liefert Ihnen die Informationen, die Sie benötigen, um die verschiedenen Möglichkeiten dieser Optionen auszuloten.

Die Wertschöpfung zu begreifen, sie zu quantifizieren und zu planen, ist für den Erfolg der digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung. Die Wertschöpfung entfaltet sich über die verschiedenen Fähigkeiten hinweg, allerdings nicht parallel. Daher ist es wichtig, einen Schritt zurückzutreten und die Transformation als Ganzes zu betrachten.

Nicht jede Lösung liefert eine zehnfache Rendite. Doch auch eine weniger profitable Lösung kann einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, Kunden und Mitarbeitern ein einheitliches Erlebnis zu bieten. Stecken Sie sich keine unnötig ambitionierten Ziele. Bei der digitalen Transformation ist das Ganze mehr als nur die Summe der einzelnen Teile.